Toekomst Nederlands voetbal in handen van bestuurders

Jong Oranje verloor vorige maand van Portugal en liep zo plaatsing voor het EK en de Olympische Spelen mis. De KNVB sprak na de recente serie van het grote Oranje van ‘problemen met een structureel karakter’ en in het jaarverslag 2013-2014 stelt de voetbalbond ‘dat we voorzichtig moeten concluderen dat de Nederlandse clubs niet langer de internationale ambities kunnen waarmaken’. De tijd lijkt rijp voor een grondige evaluatie: wat is de visie en hoe willen we dat bereiken? Terug naar de basis: strategisch management. De toekomst van het Nederlands voetbal ligt in handen van de bestuurders, volgens wetenschapper en gastredacteur Ivar Hageman.
“Dit is het eindresultaat van tien jaar hard werken. We hebben steeds progressie gemaakt en nu ook de laatste stap gezet’ (Volkskrant, 14 juli 2014). Dit was de reactie van de Duitse bondscoach Joachim Löw na de vierde Duitse wereldtitel in de geschiedenis. Ofwel: sportief resultaat is het gevolg van een consistente koers. Met de uitspraak refereerde Löw aan zijn directe betrokkenheid bij de Duitse nationale ploeg sinds 2004, maar feitelijk werd veertien jaar geleden, na een zeer teleurstellend verlopen EK in België en Nederland, het voetbaltechnische roer in Duitsland al rigoureus omgegooid. Fysieke kracht moest voortaan slechts ondersteunend zijn aan de voetballende oplossing met technische en tactische dominantie, een nieuwe visie die tot in alle geledingen werd verfijnd.
Löw kwam in 2004 bij het nationale team als assistent van toenmalig bondscoach Jürgen Klinsmann. Twee jaar later werd hij zelf hoofdverantwoordelijk. Hierbij zette hij slechts de lijn van Klinsmann voort en Duitsland speelde met een nieuwe generatie internationals attractief voetbal. De eerste resultaten hiervan werden al zichtbaar in 2008 (tweede plaats), 2010 (derde plaats) en 2012 (halve finale) en in Brazilië kwam derhalve de verdiende beloning voor een koersvast proces.

Opleidingsniveau

Een ander land dat sterk opvalt als het gaat om talentontwikkeling is IJsland. De technisch directeur van hun voetbalbond, Siggi Eyjolfsson, gaf begin dit jaar een uitgebreide presentatie over hun succes tijdens de National Soccer Coaches Association of America. IJsland had slechts 20.000 geregistreerde voetballers, een beperkt budget en nauwelijks mankracht. Toch is IJsland enorm succesvol gebleken in het ontwikkelen van voetbaltalent door zwaar in te zetten op het opleiden van trainers, het verbeteren van faciliteiten, het werken met louter gekwalificeerde en betaalde coaches, trainingsintensivering en specifieke techniektraining. Het opleiden van trainers werd hierbij bijvoorbeeld geïllustreerd met het feit dat 70% van alle trainers in IJsland in het bezit is van een UEFA B coachingsdiploma, en 30% heeft ook een UEFA A diploma.

“Voetbalclubs geven veel prestige aan voormalige voetballers, maar een leider op het veld is nog geen manager of directeur, zo’n functie vergt specifieke kwaliteiten en vaardigheden”

Zowel Duitsland als IJsland veronderstelt hiermee dus een zekere relatie tussen kwaliteit van bestuur(ders) en sportief eindresultaat. Dit is aannemelijk, en interessant onderzoek in ons land zou zich bijvoorbeeld kunnen richten op continuïteit in directies en management van betaald voetbal organisaties (bvo’s) en op het opleidingsniveau van voetbalbestuurders.
Bij de presentatie van het boek ‘De natuurlijke leider’ stelde professor Mark van Vugt – hoogleraar psychologie aan de Oxford University en de VU in Amsterdam – hierover onder meer het volgende: ‘intelligentie en opleidingsniveau zijn fundamenten voor leiderschap’. En: ‘voetbalclubs geven veel prestige aan voormalige voetballers, maar een leider op het veld is door de complexe samenleving van vandaag nog geen manager of directeur, zo’n functie vergt specifieke kwaliteiten en vaardigheden’. En ook: ‘het is te voorspellen: door iemand van te voren goed door te lichten op natuurlijke leiderscapaciteiten en niet te veel credits te geven op basis van prestige alleen, kunnen betaald voetbalclubs veel problemen voorkomen.’

Ajax; het goede voorbeeld

Dit laatste advies wordt door Ajax momenteel vakkundig in de praktijk gebracht. De club stelt dat Edwin van der Sar op basis van zijn staat van dienst in het internationale topvoetbal en zijn natuurlijk leiderschap de potentie bezit om op termijn algemeen directeur van Ajax te worden, maar kiest hierbij wel expliciet voor een intern opleidingstraject. In november 2012 werd het directieteam van Ajax uitgebreid met Edwin van der Sar en Michael Kinsbergen. Kinsbergen behaalde in de VS zijn Bachelor of Arts in Economics en zijn Master of Business Administration, leidde projecten in de sportsector, deed tien jaar ervaring op in de bancaire sector en was CEO van Nedstat.
Kinsbergen leidt momenteel de directie van Ajax en begeleidt van der Sar intensief in zijn verdere ontwikkeling. Deze constructie, met balans in de directie onder toezicht van een Raad van Commissarissen (RvC) met senioriteit stelt hoofdtrainer Frank de Boer volledig in staat zich toe te leggen op de hoofdtaak van een betaald voetbal organisatie: het (door)ontwikkelen van voetbaltalent.

Belang van continuïteit

Bij Feyenoord staat het beleid ook al jaren geheel in het teken van het perfectioneren van de Feyenoord Academy. De voortdurende aanwas van nieuw talent zorgt voor continuïteit en de transferinkomsten van zelf opgeleid talent versnelden het proces van financieel herstel. Ook onder de top van de Eredivisie zijn voorbeelden van continuïteit in beleid zichtbaar, bij bijvoorbeeld FC Groningen en PEC Zwolle. In de Jupiler League tenslotte vindt ook het opvallende succes van FC Eindhoven zijn oorsprong in een consistente en uniforme organisatievisie.

“Bij ADO Den Haag vertrok dit jaar de vijftiende directeur in acht jaar tijd.”

Tegenover deze voetbalorganisaties met structureel beleid staan echter ook zeer veel bestuurlijke inconsequenties. Vorige maand werd dit treffend verwoord in Voetbal International door directeur Gerard Marsman van de vereniging Coaches Betaald Voetbal (CBV). Marsman refereerde aan de ‘wegwerptrainers’ van de Eredivisie: op basis van UEFA-cijfers is een trainer in de Eredivisie gemiddeld slechts twaalf maanden in dienst. Daarmee wordt een trainer in Nederland bijvoorbeeld sneller ontslagen dan in een land als Kazachstan. Marsman stelde dat veel bestuurders zich niet baseren op een degelijk functieprofiel, maar veelal op ‘een beeld dat ze hebben gevormd en dan hopen ze er maar het beste van.’
In de Eredivisie zijn er verder voorbeelden te over. Zo besteedde VI geruime tijd aandacht aan de intern verstoorde verhoudingen bij SC Heerenveen. Hierbij doemt vooral het beeld op van beleidsbepalers en belanghebbenden die onvoldoende in staat zijn gebleken om randzaken en persoonlijke belangen volledig ondergeschikt te maken aan het optimaal ondersteunen van het voetbal. Bij ADO Den Haag vertrok dit jaar de vijftiende(!) directeur in acht jaar tijd en bij Roda JC werd na een seizoen waarin ternauwernood degradatie was afgewend in het daaropvolgende jaarverslag ineens een torenhoge sportieve doelstelling opgenomen. In dat seizoen degradeerde de club echter alsnog. ‘Tijd voor bezinning’, aldus Marsman.

Meer aandacht voor bestuurskunde

Op korte termijn (datum n.n.b.) vindt een conferentie plaats over de staat van het Nederlandse voetbal in internationaal verband. De KNVB zal hierbij wijzen op de toelating van beloftenteams in de Jupiler League, de vervolmaking van de voetbalpiramide en op de nieuwe opzet van jeugdopleidingen. Echter, een eventuele investering in een jeugdopleiding is vooral een uiting van beleid van een club. Zoals sporthistoricus Neil Carter stelde in The Football Manager A History: beleid wordt gemaakt in de bestuurskamer. Juist dit bestuurskundige aspect van een betaald voetbal organisatie verdient dan ook nadere aandacht.

“De toekomst van het Nederlands voetbal ligt primair in handen van de bestuurders.”

Er moeten vragen centraal staan als: is er bij de clubs voldoende aandacht voor intensieve scholing en opleiding van bestuurders op de voor hen relevante onderdelen? Is er sprake van continuïteit in bestuurslagen? Wat zijn de prioriteiten in beleid van de organisaties? Hoe zijn de organisaties ingericht?
Immers, sportieve vooruitgang berust niet op toeval: Duitsland en IJsland legden met weloverwogen beleidsmatige beslissingen op alle niveaus (dus ook de amateurtak) en in alle geledingen de basis voor hun succes. Ook in Nederland zou dit het centrale uitgangspunt moeten zijn: op de eerder genoemde conferentie zou met inachtneming van het gezamenlijk belang, het gevoerde beleid kritisch moeten worden geëvalueerd en de KNVB zou dit bestuurskundige aspect van betaald voetbal veel explicieter moeten faciliteren en ondersteunen, met KNVB Expertise als centraal kenniscentrum. De toekomst van ons vaderlands voetbal ligt primair in handen van de bestuurders.